مدیریت تغییر در سیستم‌های ERP و نحوه اجرای آن
به‌رغم گذشت چند دهه از پیاده‌سازی سیستم‌های ERP، پروژه استقرار این سیستم‌ها همچنان ناامیدکننده است و یا اینکه به‌طور کامل شکست می‌خورد. به نظر می‌رسد هر موفقیت جنجال‌برانگیزی، یک شکست حیرت‌آور به‌دنبال دارد. دلایل این شکست‌ها بسیار و مختلف هستند، اما آنچه در نتایج تجزیه و تحلیل‌ها به کرات مشاهده شده، مدیرت تغییر ضعیف یا عدم وجود آن در پروژه استقرار ERP است.
دلیل سنتی این امر، عدم توجه به حجم تغییرات هنگام انتقال فرایندهای یک سازمان به سیستم‌های جدید بوده است. اغلب مشاهده می‌شود که پس از این بروزرسانی، خریداران همچنان سفارش خرید خود را ثبت می‌کنند، کارکنان بخش فروش به ثبت سفارش فروش ادامه می‌دهند و حسابدارن نیز همچنان فاکتورهای مربوطه را ثبت می‌کنند؛ بنابراین، هیچ چیز واقعا تغییر نمی‌کند و در نتیجه تنها چیزی که لازم است اتفاق بیفتد، آموزش کارکنان است تا بتوانند به سیستم‌های جدید عادت کنند.
البته، سازمان‌ها نباید مقیاس تغییر را با تاثیر آن اشتباه بگیرند: این دو اغلب تناسبی با یکدیگر ندارند. منظور از یک سیستم جدید فقط نمای جدید نیست: زیر این لایه سطحی، تفاوت‌های بسیاری را شاهد خواهیم بود. به ناچار، کارهای جدیدی باید انجام شود، کارهای قدیمی باید به روش جدید انجام شوند و حتی ممکن است کسب‌وکارها از مرزهای یک واحد فراتر بروند (مثلا: در سیستم قدیمی، فاکتورهای فروش ممکن است توسط حساب‌ها ایجاد شوند، اما در سیستم جدید، این کار می‌تواند وظیفه واحد فروش و یا حتی یک عملیات خودکار پس از تراکنش ارسال از انبار باشد).
برخی کسب‌وکارها، مانند استارت‌آپ‌ها، با تغییر پیشرفت می‌کنند و این در ذات آنها است. سایر کسب‌وکارها، به‌ویژه صنایع بزرگ، به‌طور غریزی در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. مثلا در صنایع دارویی، تغییر فرمولاسیون یک دارو در حقیقت یک معامله بزرگ است و شرکت‌های صنعت هوافضا می‌دانند که تغییر دستگاهی که فقط یک جزء آن پردازش شده باشد، می‌تواند به معنای احراز صلاحیت کامل برای کل دستگاه باشد: یعنی یک کار وقت‌گیر و پرهزینه. بنابراین، بسیاری برای تغییر به کمک نیاز دارند و بیشتر آنها مهارت کافی در بین کارکنان خود را ندارند و به همین دلیل از مشاورانی خارج از سازمان کمک می‌گیرند که البته، خود این کار نیز می‌تواند مشکلاتی به همراه داشته باشد.
غالبا تغییر نه تنها در سطح شرکت، بلکه در سطوح کارکنان نیز اتفاق می‌افتد. برخی کارکنان اگرچه ضعف‌ها و نارسایی سیستم فعلی را تشخیص می‌دهند، اما واقعا عقیده دارند که «شما شیطان را بهتر می‌شناسید». پرسنل باتجربه‌تر می‌دانند که چطور بیشتر مشکلات سیستم‌های قدیمی را دور بزنند و ممکن است از تجلیل‌های کارکنان جوان‌تر (و در حقیقت، مدیریت) لذت ببرند. همچنین، بعضی از افراد به دلیل ضعف اعتمادبه‌نفس برای مواجهه با یک چیز جدید، به‌ویژه اگر به آن عادت نداشته باشند، در برابر تغییر مقاومت می‌کنند.
در هر دو مورد، مشکل این است که وقتی شخصی خارج از سازمان برای مدیریت تغییر می‌آید، تغییر به‌منزله وظیفه کارکنان تلقی می‌شود و نه یک قاعده عادی برای مدیران و کارکنان و در نتیجه زمانی که این افراد سازمان را ترک می‌کنند، حمایتی که به سازمان داده بودند نیز همراه آنها می‌رود. حقیقت این است که سازمان‌ها باید مدیران تغییر را نه برای انجام پروژه‌های خاص، بلکه برای آموزش نحوه مدیریت تغییر به مدیران و کارکنان سازمان، بیاورند. مدیریت تغییر باید از طرحی در ذهن برای اجرای یک پروژه، به مجموعه‌ای از ابزار که مدام در حال استفاده هستند و روشی که هرکسی در سازمان می‌تواند با اطمینان آن را بپذیرد، تبدیل شود.
تغییر اجتناب‌ناپذیر است و حتی در نهایت شرکت‌هایی که در برابر آن مقاومت می‌کنند، باید آن را بپذیرند؛ بنابراین، بهتر است به جای جبهه گرفتن، با آن مواجه شویم. وقتی این اتفاق بیفتد، شکست پروژه ERP به یک موضوع قدیمی تبدیل خواهد شد.